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In-depth Transformation Model®

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Les recommandations des recherches de Trusted Advisors ont été consolidées à travers, notamment, les pratiques impactantes en matière de transformation. L’étude et l’analyse de ces pratiques par le biais de démarches quantitatives et qualitativesont permis l’élaboration d’un nouveau modèle pour réussir les transformations, baptisé « In-depth Transformation Model ».

A la lecture de notre model/méthode, il y a un message important à retenir : la solution démarre d’abord par l’autocritique et la capacité à prendre les choses en main pour sortir de la coquille des habitudes en tant qu’organisation en sa globalité. Il s’agit en effet de créer une nouvelle intelligence, propre à chaque entreprise, qui va comprendre et évaluer les attentes des clients dans une relation de partenariat fluide et transparent. Dans le cadre de cette intelligence, la logique de l’expérience client est d’améliorer la capacité des collaborateurs à remonter l’information, à concevoir des produits, à améliorer les services et à agir rapidement quand les choses vont mal. La stratégie devrait, au final, refléter une audace managériale pour relever le défi de la transformation. L’impulsion donnée par les managers devrait surtout être cohérente avec les attributs des objectifs à atteindre. Autre élément important de cette stratégie, l’alignement et la cohésion entre les contributions individuelles et collectives et l’itinéraire transformationnel dans sa globalité, avec un sens ancré auprès des collaborateurs à travers des processus d’engagement en continu. 

 

Les zones d’appui des transformations, telles que présentées par notre modèle, sont au nombre de 4.

« In-depth Transformation Model »  by Trusted Advisors

(Version simplifiée)

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Ces zones consolident nos apprentissages des clés de réussite, des erreurs à éviter et des analyses très pointues que nous avons réalisées durant les 3 dernières années, avec plus de 500 cadres et cadres-dirigeants interviewées dans 10 pays. Ces analyses sont aussi le fruit des diagnostics organisationnels qui ont duré plus de 4 semaines pour chacune des 20 entreprises d’envergure que nous avons sollicitées dans le cadre de nos travaux. De manière plus synthétique, ces zones se présentent comme suit :

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Orientation visionnaire et inspirante avec une impulsion managériale forte

  • La force de la vision est toujours importante pour les efforts. Cette force devrait aussi trouver un écho relayé par toutes les couches managériales (il ne faut surtout pas monopoliser la communication au niveau du top management);

  • Attention à la rigidité des plans;

  • Attention à la non-cohérence entre promesses et pratiques.

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La conduite du changement et l’activation du potentiel des collaborateurs et de l’organisation

  • La conduite du changement permet de s’assurer que la vision, les discours et les animations managériales sont implémentés en mobilisant les acteurs et en les transformant en une armée d’alliés ;

  • L’activation du potentiel organisationnel devrait se faire à travers les acquis, les forces et les attributs forts de la culture de l’entreprise;

  • Attention au désengagement des collaborateurs;

  • Attention à la dépendance aux dimensions technologiques.

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Adoption des approches agiles et d’une gouvernance claire

  • La bonne gouvernance devrait se vérifier au quotidien;

  • Les responsabilités devront refléter des schémas porteurs de sens aux collaborateurs;

  • Les approches agiles reconçoivent les rapports et les interactions dans le cadre d’une fluidification de la chaîne de valeur vers le client;

  • Attention au manque de confiance;

  • Attention à la posture managériale inadéquate;

  • Attention au manque de clarté de l’Ownership.

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Ancrage du mindset orienté client

  • L’acculturation des collaborateurs et des managers autour de l’ensemble des appuis utilisés avec une orientation client. Cette acculturation est importante et devrait se traduire au niveau des outils et des processus;

  • La régularité et la discipline dans l’ancrage de l’état d’esprit « orienté client » devraient être un investissement en continu;

  • Attention aux anciennes méthodes pour comprendre et suivre les attentes des clients;

  • Attention à l’incohérence de la communication autour des attributs des services et leur potentiel réel.

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Les particularités du modèle Trusted Advisors pour réussir les transformations

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Quelle que soit la structure organisationnelle, il y a un vrai besoin de bâtir la transformation sur ce que nous appelons un ADN propre à chaque entreprise relatif à ce qu’elle sait faire, et ce qu’elle souhaite consolider, et à ce qu’elle ne maîtrise pas. Faire comme les autres est généralement une garantie de passer à côté de ces trois piliers et de concentrer l’attention des ressources de l’entreprise uniquement sur le Time-to-Market à tout prix. Aussi imprévisible que cela puisse apparaître, il est parfois aussi important de savoir ou d’oser dire non à la digitalisation à tout prix ! Cette approche a, en effet, tout son sens si l’organisation n’est pas prête ou que des préalables sont à construire avant d’aller plus loin dans le projet de transformation : alignement vision et stratégie, cohérence entre la stratégie et les structures, articulation des structures sur les portefeuilles des projets pertinents, et l’engagement des collaborateurs autour des projets et de la vision globale. 

 

Autre constat de haute importance : tout effort de transformation digitale passe par la case «orientation client» qui ne devrait certainement pas être un slogan, mais surtout une pratique constante. Revoir l’organisation en partant du client à travers des démarches de design thinking est une nécessité qui fera que le modèle organisationnel et collaboratif se recentre sur le client. L’outillage méthodologique n’est, dans ce cas-là, qu’un morceau du puzzle à reconstruire, les autres pièces étant la conduite de changement pour l’appropriation des nouveaux modes opératoires et des flux d’information, l’adaptation des pratiques managériales et de la capacitation des collaborateurs pour une meilleure prise de décision et d’autopilotage. Dans ce cas, aplatir les organisations veut aussi dire que l’information et les dispositifs de pilotage doivent être repensés. Il n’est plus question de considérer les managers en tant qu’acteur de la diffusion hiérarchique de l’information, mais plus en tant que facilitateurs. Les données et les informations qui découlent de cette hiérarchie deviennent donc accessibles à l’ensemble des collaborateurs, en toute transparence, pour promouvoir la prise de décision et le pilotage individuel. Cette conception suppose l’existence d’une réelle considération d’une architecture fédérant les données, d’une capacité des managers à renforcer le rôle des collaborateurs en tant que producteurs et utilisateurs de ces dernières, et enfin, d’un alignement organisationnel permettant à la transformation digitale de trouver un terrain fertile pour son développement.

Au sommet de leurs entreprises, les dirigeants se trouvent engloutis d'informations, d’indicateurs, et de tableaux de bord. Ils se trouvent, bon grès ou mal grès, sous l’emprise des effets de mode et dans une course permanente vers le Time-to-Market sans fin. Dans cette course, l’entreprise et ses dirigeants se retrouvent dans l’incapacité de s’affirmer en tant que structure ayant sa propre identité distinctive. Le danger serait, donc, de continuer dans le sens d’essayer de déchiffrer les tendances, alors qu’elles sont tellement volatiles et qu’il est inutile de les explorer par des méthodes habituelles, notamment, en mandatant une étude, en établissant un diagnostic ou, encore, en identifiant un plan d’action. Se pose ainsi la question de savoir pourquoi cela serait une approche dangereuse. La réponse est toute simple : ces outils, qui sont certes de très bonnes solutions, ne suffisent malheureusement pas quand il s’agit de situations qui présentent des problèmes et des environnements complexes.

 

Tenant compte de toutes ces spécificités, le modèle de transformation Trusted Advisors a été enrichi par des passerelles qui reprennent des pratiques qui permettent d’évoluer entre les cases et zones définies précédemment. Ces passerelles peuvent être des étapes intermédiaires qui vont consolider le processus dans sa globalité et créer une homogénéité et une cohérence entre les quatre zones.

« In-depth Transformation Model » by Trusted Advisors

(Version avec quatre zones complémentaires)

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Les passerelles transformationnelles

Dans le détail, ces passerelles se présentent comme suit:

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À partir de la zone d’appui 1, et avant de se précipiter vers la zone d’appui 2, nous avons introduit une première passerelle qui va:

  • Assurer plus d’affirmations de l’ADN transformationnel reflétant les points forts de l’organisation;

  • Aider à ne pas réagir précipitamment aux effets d’annonce de la concurrence;

  • Pallier la défaillance d’attention et de concentration;

  • Ancrer le principe que nous avons emprunté à Herbert Simon, prix Nobel d'économie : « l’abondance de l’information consomme l'attention de ceux qui la reçoivent. Par conséquent, la richesse de l'information crée une pauvreté de l'attention ».

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À partir de la zone d’appui 2, et avant de se précipiter vers la zone d’appui 3, le nouveau pont de la méthode Trusted Advisors va permettre:

  • D’assurer plus de synergie interne entre les fonctions, les entités et les équipes opérationnelles;

  • De consolider la synergie entre les équipes. Dans un de nos sondages, 75% des répondants estiment qu’il y a un besoin d'équipes transverses et non uniquement de comités transverses;

  • De rendre compte de la nécessité de faire travailler les soldats ensemble et non uniquement faire travailler les généraux ensemble.

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À partir de la zone d’appui 3, et avant de se précipiter vers la zone d’appui 4, la nouvelle passerelle permettra:

  • D’assurer la conception et la maintenance des processus anti-silos;

  • De promouvoir et d’opter pour une gouvernance claire des technologies, des systèmes et des rôles des contributeurs;

  • D’adopter les méthodes et les approches agiles avec une orientation end-to-end. À noter à cet égard que le taux d’échec des projets, gérés en mode agile, est plus faible que celui des projets gérés en mode dit classique:

    • 35% vs 16% pour les projets importants;

    • 20% vs 10% pour les projets de taille moyenne;

    • 10% vs 4% pour les projets de petite taille (Source : Chaos Report).

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À partir de la zone d’appui 4, la passerelle jouera le rôle de lien avec la zone 1 en continuant à alimenter l’impulsion managériale forte et l’ADN de l’entreprise. Ce pont permettra de:

  • Concevoir et maintenir plus d’adhésion et de motivation autour de la créativité;

  • Propulser un besoin de concrétisation des idées et pas seulement des propositions d’idées;

  • S’appuyer sur les écosystèmes externes d’innovation en évitant l’effet promotionnel (Fintech, challenges/Startup, challenges /Hackathons) sans suivi ni consolidation des acquis. Attention : 44% des startups trouvent que les objectifs des grands groupes sont peu ou pas du tout clairs ! (Source : Bluenove et Village by CA).

Chacun des items exposés dans le nouveau modèle est pertinent et reste un chantier à explorer et à déployer convenablement. Nos équipes travaillent avec plusieurs entreprises dans ce sens en fonction des résultats préliminaires des diagnostics que nous effectuons.

Nos experts restent à votre disposition pour concevoir et déployer les leviers pour réussir les actions et les programmes de transformations à travers les piliers et les passerelles décrites ci-dessus. Nos approches vous permettront de capitaliser sur les pratiques de nos consultants à partir de nos benchmarks et de nos retours d’expériences auprès de 125 clients dans 25 pays. 

 

Contactez nos conseillers corporate:  contact@trustedadvisors-group.com